Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «План профессионального развития: стратегия win-win для компании и сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Каким бы квалифицированным работником ни был человек, без плана развития профессиональных навыков ему не обойтись. Годы работы на любой должности – это огромный опыт и, что более опасно, привычка. Наступает момент, когда обязанности выполняются без интереса к ним, в каком-то смысле автоматически. Ощутимо снижаются как мотивация, так и эффективность. При таком отношении к делу отдельных людей пострадает и бизнес в целом.
Преимущества работы по плану профессионального развития
Если компания планомерно, без формализма займётся ростом своих сотрудников, то вскоре будут заметны очевидные плюсы для всех:
- профессиональное развитие, к которому многие стремятся самостоятельно, перестанет быть стихийным, бесцельным;
- у работника исчезнет как явление демотивация, так как перед ним появятся цели, наступит осознание того, зачем он действует и какую пользу приносит;
- карьерный рост и обучение каждого будут определяться тем, что перспективно и важно подразделению, фирме;
- у всех появится ценное ощущение, что их интересы учтены и всё правильно организовано, коллектив единым фронтом достигает успеха;
- получая оценку выполнения плана – обратную связь – подчинённые лучше понимают возложенные на них обязанности и свою роль в общем деле, могут видеть перспективы развития.
План развития сотрудника представляет собой инструмент саморазвития, который имеет следующие цели:
- получение новой должности;
- модернизация компании;
- обучение правильному расставлению приоритетов;
- повышение лояльности персонала к работодателю;
- профессиональный рост сотрудников;
- увеличение эффективности труда;
- создание новых услуг;
- координация и оптимизация рабочих процессов;
- ослабление контроля со стороны руководителя за счет саморазвития сотрудников;
- анализ слабых и сильных сторон персонала;
- обучение самоорганизации.
Определить цели ИПР помогает методика SMART:
- S — specific — конкретная;
- M — measurable — измеримая;
- A — achievable — достижимая;
- R — realistic relevant — актуальная;
- T — time-framed — определенная во времени.
Суть индивидуального плана развития
Индивидуальный план развития (ИПР) создается для каждого сотрудника и включает перечень взаимодополняющих мероприятий, цель которых — расширить имеющиеся компетенции и приобрести новые, чтобы гарантировать дальнейшие профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице.
При составлении ИПР учитываются потребности не только конкретного работника, но и компании. Его выполнение позволяет сотруднику стать для предприятия более ценным кадром, что в конечном счете выгодно для бизнеса в целом.
Индивидуальный план развития можно рассматривать как фактор нематериальной мотивации, благодаря которому человек хорошо понимает, каких профессиональных высот он должен достичь на каждом из этапов, чтобы построить карьеру в этой компании. Искренняя заинтересованность сотрудника в четком следовании пунктам плана и реализация полученных рекомендаций должны стать основой для материального поощрения со стороны руководства и последующего выдвижения на более высокие должности.
Активно используя индивидуальные планы развития, компания обеспечивает высокую лояльность своих работников, рост их профессиональных умений и навыков, что положительно отражается на качестве труда и конкурентоспособности выпускаемых товаров или предоставляемых услуг.
В качестве синонима к индивидуальному плану профессионального развития встречается понятие карьерограммы. В этом документе описывается оптимальный путь развития сотрудника для занятия желаемой позиции в компании, включая имеющиеся на данный момент компетенции, а также те шаги, которые необходимы для планомерного продвижения по карьерной лестнице.
Карьерограмма — это не абстрактный перечень компетенций, которые необходимо приобрести работнику для профессионального роста. Это список конкретных мер, видов и приемов обучения, которые предстоит освоить сотруднику на пути к достижению цели. В него могут входить курсы, тренинги, тестирования и прочие способы приобретения навыков и проверки полученных знаний.
Если говорить более подробно о целях составления ИПР, нельзя не упомянуть о том, что каждый руководитель занимается разработкой планов развития подчиненных исходя из собственных интересов и интересов компании. Однако индивидуальный план развития – это полезный, но необязательный для большинства организаций документ.
Например, у компаний, занимающихся обслуживанием придомовых территорий или фирм, состоящих из двух-трех человек, занятых в производстве мебели, едва ли есть подобный документ. Хотя он может быть полезен, поскольку помогает обучить каждого из работников правильной расстановке приоритетов, повысить КПД, выявить слабые и сильные стороны деятельности конкретного человека.
Когда работодатель не может определиться с целями разработки плана развития, ему пригодится примерный список задач, которые ставят перед собой другие руководители. Так, ИПР составляют в таких случаях:
- Если планируется перевод подчиненного на новую должность (повышение, понижение, перевод в другой отдел и т. д.). В этом случае необходимо понимать весь потенциал, на который можно рассчитывать. Также важно заранее знать о том, для чего конкретный работник уходит на новую должность, какие задачи он будет выполнять, как поможет развитию предприятия. Возможно, для успешного перевода человека необходимо отправить на курсы повышения квалификации. Или провести совместную встречу с его новыми коллегами для последующего успешного вливания в коллектив. Отметив в плане сильные и слабые стороны сотрудника, можно успешно их сбалансировать. Например, если у человека в прошлом году отмечалась эффективная работа, но одно конкретное задание не удалось выполнить именно так, как этого требуется регламент, то имеет смысл узнать о причинах возникшего затруднения и на будущий год внести в план развития соответствующие корректировки.
- Если планируется модернизация компании. Так, если все сотрудники фирмы работали по определенной схеме и с конкретным оборудованием много лет, перед закупкой более совершенной техники необходимо разработать ИПР на каждого работника. Важно понимать, что поголовное обучение сотрудников работе с новым оборудованием может не дать ожидаемого результата. Каждый человек учится в меру своих сил и способностей, одни усваивают материал на лету, другим нужны дни и месяцы. ИПР поможет в этом случае понять, какой именно из работников не сможет уложиться в отведенное для обучения время. Для него потребуется выделить дополнительные часы, постараться сделать переход к использованию новой техники более простым, подключить наставника. Естественно, это займет время, притормозит выполнение других задач. Но именно планирование поможет понять, с какими трудностями придется столкнуться.
- Когда необходимо обучить подчиненных правильной расстановке приоритетов. Многие работники могли бы выполнять больший объем работы, чем обычно, причем без ущерба для личного времени и здоровья. ИПР помогает понять не только то, насколько конкретный человек трудолюбив и компетентен, но и то, как именно он выполняет порученные ему действия, чему отдает предпочтение в первую очередь. Правильная расстановка приоритетов помогает увеличить объемы и качество работы, что немаловажно, если от действий сотрудника напрямую зависит благополучие фирмы.
- С целью управления изменениями. Работники на протяжении всей своей деятельности постоянно обучаются. ИПР делает процесс обучения контролируемым, направляемым. Бессистемное обучение так же вредно, как и его отсутствие.
Сроки выполнения ИПР устанавливаются руководством для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его квалификации и опыта работы, а также того потенциала, который работодатель в нем рассмотрел. Так, для новичков, не обладающих нужным уровнем подготовки, предусмотрено составление плана всего на полгода. Больше шести месяцев планировать нецелесообразно, поскольку увеличивается риск того, что молодой сотрудник просто не справится с возложенной на него нагрузкой. А значит, придется корректировать некоторые пункты плана.
Для более опытных сотрудников создают ИПР на 12 месяцев, что вполне оправданно: такие работники уже наверняка не раз сталкивались с планированием и знают, как распределить свое время, чтобы его хватало для выполнения основных пунктов плана.
Если руководитель решает выдвинуть сотрудника на более высокую должность, считает его перспективным и полезным для организации, то в этом случае планирование осуществляют на срок от трех до пяти лет. В план включают как небольшие, так и крупномасштабные проекты, на выполнение которых необходимо большое количество времени.
ИПР создается с оглядкой на общий план работы фирмы и потребности конкретных сотрудников. Написание плана развития – это сложный процесс, включающий следующие этапы работы:
- Подготовка. На этом этапе руководитель изучает общий план работы компании, а также требования, которые выдвигает конкретный сотрудник к организации своей работы. Например, если фирма нуждается в человеке, отвечающем за поставку товара, то можно либо привлечь такого со стороны, либо обучить уже имеющихся работников с последующим повышением их по службе или увеличением заработной платы. Нецелесообразно планировать обучение сотрудников азам программирования, если в первую очередь необходимо ответственное за поставку лицо. Составлять план развития, игнорируя план организации, нельзя.
- Собственно планирование. Для удобства создают таблицу, в которой прописывают поставленные задачи, цели и сроки их достижения, расписывают основные этапы обучения, дают краткую характеристику навыкам, которые должны будут освоить сотрудники в конце.
- Согласование. План составляет руководитель звена самостоятельно. После написания чернового варианта документ согласовывается с главным руководителем, а после получения положительной резолюции – с сотрудником. Допускается внесение правок в уже согласованный план. Даже если сотрудник выразит свое несогласие по нескольким вопросам, всегда есть возможность добавить изменения.
- Утвержденный документ выдают сотруднику на руки. Он становится основой его работы на будущие месяцы и годы.
В чем заключается особенность структуры ИПР?
Итак, визуально можно разделить ИПР на два ключевых блока. Первый будет включать цели, а второй – методы их достижения.
Целями выступают сами пункты, которые представлены в матрице компетенция сотрудника компаний. Специалисты не рекомендуют планировать большое количество целей (достаточно 5-7). Важно сделать так, чтобы каждая цель была маленьким шагом для достижения чего-то глобального.
Конечно, от самой постановки целей будет зависеть и степень ее достижения конкретным сотрудником. Обычно цели «измеряются» в течение определенного периода (какое количество сотрудников за год сможет добиться поставленной цели).
Методы достижения включают в себя три ключевые пункта, которые попросту расписываются по времени, которое потенциально потребуется истратить.
- Обучение на месте. В течение него достигается порядка 70% всех поставленных целей. Предоставляя возможность сотруднику учиться «здесь и сейчас» на каждом конкретном примере, работодатель повышает степень быстроты получения сотрудником новых знаний и умений. Правда, покрыть все навыки, которыми должны обладать сотрудники, довольно проблематично, особенно, имея текущий на данный момент пакет проектов компании. Поэтому не стоит забывать о следующей составляющей.
- Самостоятельное обучение. На данном этапе можно добиться 20% всех целей. Здесь сотрудник самостоятельно структурирует материал, полученный от наставников, учится применять его в своей работе, смотрит, что получается у него лучше всего и делает «работу над ошибками».
- Достижение успехов на самостоятельных проектах. Здесь можно добиться 10% всех целей. Такие самостоятельные проекты не всегда есть у заказчиков, правда, благодаря ним можно хорошо «прокачаться» в качестве профессионала. Когда сотрудник берется за него, то уже теоретически полагает, что может чего-то добиться, узнать что-то новое.
Имея достаточный опыт в составлении индивидуальных планов развития сотрудников, мне проще понимать, что именно лично от меня хочет видеть мой работодатель. Поэтому, не тратя времени на поиски своих внутренних ресурсов, а создавая простую в восприятии и удобную таблицу по основным профессиональным компетенциям, я не теряю времени зря и нахожу свои сильные и слабые стороны для каждого конкретного работодателя. Так и в компаниях, начальнику будет проще формировать именно такой штат, где все сотрудники работают исключительно с ним на “одной волне”.
Помните, чтобы успешно вести бизнес, следует правильно выбрать стратегию по развития персонала в штате. Именно с помощью индивидуального плана развития каждого сотрудника возможно начать «выращивать» профессионалов внутри своей компании. Тем самым, делая финансовые вложения в сотрудника, вы формируете будущую базу для получения дополнительной прибыли по результатам работы. Кроме того, будущий работник будет вас полностью устраивать, ведь он «как кусочек пазла» идеально войдет в вашу компанию.
От теории к практике: составляем план развития
Составить индивидуальный план не так сложно, гораздо сложнее — начать ему следовать и не бросить все на полпути. Мозг не очень любит перемены и склонен противиться им, а любое развитие — это всегда выход из зоны комфорта и освоение нового, того, что раньше было недоступно. Естественно, этот путь в разы сложнее, чем жизнь, состоящая исключительно из привычных процессов, которые мозг выполняет за счет автоматических реакций. Когда человек сталкивается с
КАК САМОСТОЯТЕЛЬНО СДЕЛАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ
5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития
Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли — это воздух, если мы о них кому-то рассказали — это вода, если мы их записали — это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».
Так как же составить работающий план развития?
Классический вариант структуры ИПР следующий:
- Цели развития
- Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
- Методы развития
- Развивающие действия
- Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.
О чем важно помнить?
ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР — это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.
Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно — вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.
Можно задать себе вопросы:
— Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
— Какой основной вызов сейчас передо мной?
— Чего я хочу достичь через 1 год?
— Кем я хочу быть через 1 год?
Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные — за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.
Ответьте на следующие вопросы:
— Какую компетенцию я буду развивать?
— Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
— Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?
Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году — будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны — это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.
Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.
Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):
- Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
- Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
- Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.
Здесь также необходимо определить видимые или измеримые результаты развития для каждой компетенции:
— Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
— Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
— Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
— Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
— Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
— Как я буду развивать эту компетенцию?
Как известно, 70% всему, чему мы учимся — мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% — это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.
Развивающие действия — это то, что конкретно я буду делать?
Здесь необходимо прописать конкретные действия, например, если я развиваю компетенцию «Убедительность в общении», то моими развивающими действиями могут быть:
- Приведение не менее 3-х аргументов при изложении своей позиции.
- Заранее перед переговорами или презентацией продумывание возможных возражений собеседника и формулирование контраргументов.
- Подбор и использование в презентациях примеров и метафор.
- Изучение и применение в работе методов графической визуализации.
- Запрашивание обратной связи после каждой встречи с ключевыми персонами и т.д.
Программа индивидуального развития обучающегося
Программа индивидуального развития студента разработана в связи с неуверенностью в себе и слабым авторитетом в студенческом коллективе.
В сложившейся ситуации назрела необходимость составления индивидуальной программы. Программа направлена на выявление причин неуверенности в себе и преодоление их.
| Основания для разработки программы | неуверенность в себе |
| Вид программы | психолого-педагогическое сопровождение |
| Задачи программы | · создание условий для развития умения общаться и сотрудничать; · создание для студента ситуации успеха, как «стартовой площадки» нового витка его личностного роста; · создание условий к коренному пересмотру личностной позиции, ориентиров и самооценки в целях повышения потребности самореализации, развитии, становлении активной жизненной позиции. |
| Ожидаемые результаты | Стремление преодолевать затруднения в учебе. Осознание ценность знаний и необходимость их расширения. Владение навыками самостоятельной организации учебной деятельности. Повышение авторитета в группе. |
| Принципы реализации программы | — принцип взаимодействия (подразумевает взаимную обусловленность, активность всех субъектов учебно-воспитательного процесса – ученик – педагог); — принцип поддержки самостоятельной активности студента (важным условием успешности образования является обеспечение условий для самостоятельной активности студента). |
Как они утверждаются?
Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.
Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.
Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.
Индивидуальный план развития как способ формирования компетентной команды
Задача любой администрации — создать команду высококвалифицированных, хорошо подготовленных сотрудников. Одна из базовых задач руководителя любого ранга — создать условия для профессионального роста коллектива в целом и каждого его члена в отдельности.
Эта задача достижима только при умении составлять индивидуальный план развития. Причем составление должно ориентироваться на четкое понимание: не существует универсального плана развития. В каждом отдельном случае ИПР разный.
Задачи индивидуальных планов:
- разработка личной стратегии обучения;
- управление полученными навыками и умениями;
- создание личного интеллектуального капитала;
- оптимизация продвижения по карьерной лестнице.
Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:
- Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
- Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
- Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
- Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
- Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
- Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.
Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:
- Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
- Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.
Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.