Адаптация персонала: цели, методы, способы

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация персонала: цели, методы, способы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Почти все сотрудники испытывают на новом месте одни и те же проблемы. В первую очередь они страдают из-за психологического дискомфорта от требований даже очень лояльного руководства (просто за счет того, что они им в новинку), боятся проявлять себя и привлекать лишнее внимание. Новички часто ощущают себя не на своем месте, из-за чего дистанцируются от коллег, а иногда даже задумываются об уходе еще до окончания испытательного срока.

• В зависимости от опыта работы адаптация новых сотрудников в компании может быть первичной и вторичной. Также выделяют профессиональную, производственную, социальную, финансовую и психофизиологическую адаптацию.
• Методы адаптации позволяют человеку быстрее и комфортнее привыкнуть к новому рабочему месту, обязанностям и коллективу. Для этого компании разрабатывают собственные планы адаптации, проводят тренинги для новичков, назначают им наставников, организовывают встречи с руководством, помогают сотрудникам влиться в коллектив на корпоративных мероприятиях.
• Есть три этапа адаптации сотрудника. На стадии ознакомления человек узнает цели компании, изучает структуру организации. На этапе приспособления новичок под контролем наставника выполняет рабочие задачи. Ментор помогает исправлять ошибки, оценивает действия сотрудника. Последний шаг — ассимиляция. Работник знает все процессы, становится полноправным членом команды, готов обучать других новичков.

Что такое адаптация персонала

Под адаптацией сотрудника обычно понимают привыкание к новым условиям труда. Её проходят все — от начинающих до опытных специалистов, только устроившихся на работу в новый коллектив или получивших повышение. На практике она представляет собой сложные, но преодолимые препятствия. В числе последних следующие:

• Трудности налаживания дружественных отношений с коллегами. Не всегда специалисты рады видеть новичка в штате, хотя бы потому, что зачастую «новенькие» приходят на места тех, кто был коллективу дорог. В качестве своего негодования, в том числе если человека уволили из-за непрофессионального подхода или любых других проступков, сотрудники компании могут умышленно начать игнорировать выбор начальства. Данный фактор может быть осложнён и особенностями характера человека. Если он — социофоб, замкнутый в себе, пойти на контакт первому будет крайне сложно. Инициатива со стороны коллектива, конечно, возможна, однако постоянное избегание контакта с человеком может быть воспринято как нежелание общаться или высокомерие. Это неблагоприятно повлияет на расположение сотрудников.

• Недостаточный опыт. Человек может проработать на аналогичной должности несколько лет, однако обязанности в новой компании могут оказаться для него не только сложными, но и невыполнимыми. Чаще всего обнаруживается это на испытательном сроке, когда исполнитель только начинает знакомиться с реальными объёмами работы. Эйчар, как управляющий специалистами, получает в этом плане хорошую возможность «фильтрации» неквалифицированных кадров.

• Недостаток знаний. Отсутствие глубоких познаний может повлечь за собой множество неприятных последствий, исправить которые можно лишь посредством повышения квалификации: прохождения специализированных курсов, тренингов, просмотр обучающих вебинаров и др. На практике эйчары используют этот момент, чтобы правильно распределить обязанности сотрудников, а также взвесить все риски. Если человек действительно хочет остаться в компании на своей должности, он следует набору методов или ряду этапов, которые помогают повышать уровень развитости в той или иной сфере.

• Проблемы со здоровьем. Зачастую ментальные особенности способствуют ухудшению взаимоотношения с коллегами ещё на раннем этапе знакомства или введения в коллектив. И если излечиться от них невозможно, единственным решением может стать увольнение или индивидуальная работа со специалистом. Провести последнюю требуется как можно скорее, чтобы психика других сотрудников не пострадала, а в коллективе не было проблем. Последний момент — критичный фактор, ведь именно он может породить «войну» между разными отделами, а также оказать влияние на прибыль (если в коллективе постоянные споры и скандалы, слаженной работы ожидать не стоит).

Это лишь основные моменты, в соответствии с которыми можно охарактеризовать адаптацию персонала. На практике, когда HR начинает проводить исследования и разбирать главные особенности работников, обнаруживается ещё больше проблем. Все они решаются посредством применения комплексных решений. Последние подбираются индивидуально, в зависимости от темперамента и поведения человека (для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов существуют определённые варианты адаптации, каждый из которых имеет свои нюансы).

• Холерики: для таких людей одним из лучших вариантов становится управленческая должность, которая помогает раскрыть особенности личности — их прирождённые таланты, связанные с организацией, подчинением и непреклонностью. Целесообразно доверять им самую важную работу, однако в некоторых случаях, ввиду специфичности темперамента, их следует абстрагировать от всего коллектива в отдельном кабинете (для специалиста это большой бонус, ведь с помощью изоляции каждый может кардинально улучшить качество своей работы, а также исключить раздражающие факторы).

• Сангвиники: люди, дарящие радость и счастье всему своему окружению, станут идеальными для дружного коллектива. Они без труда найдут общий язык со всеми, а также зарядят на продуктивный день. Среди управляющего звена им будет не менее комфортно, но в числе штатных работников их следует размещать в самом центре офиса. Своим позитивным настроем они окажут благоприятное влияние на весь коллектив — работать окажется ещё приятнее, а адаптироваться такие люди смогут меньше чем за несколько дней. Всё потому, что сами по себе сангвиники — радостные и уверенные в себе личности.

• Флегматики: замкнутые личности, склонные к постоянным расчётам. Могут стать прекрасными сотрудниками, однако и для них потребуется создать особые условия. Всё дело в том, что чувства и эмоции у таких людей, будучи даже постоянными, обеспечивают не самую высокую работоспособность при резких перепадах. Эмоциональные качели — вот что нужно избегать таким людям, а что касается их окружения, размещать их следует подальше от сангвиников, дабы их ничего не отвлекало. В период адаптации важно уделять внимание их личностным и профессиональным качествам, чтобы создать не только дружный, но и продуктивный коллектив.

• Меланхолики: меланхоличных личностей целесообразнее разместить поближе к сангвиникам, рядом с которыми те смогут получить в разы больше положительных эмоций, которые благоприятно скажутся на общем самочувствии и качестве работы. В большинстве своём они с легкостью смогут адаптироваться, если им не помешает неуверенность в себе.

Зачем нужна адаптация

Адаптация, как и большинство процессов в бизнесе, эффективность которых была доказана на практике, требуется для создания максимально комфортных условий работы. Она подразумевает целый комплекс процедур, направленных на устранение различного рода сложностей при вхождении в коллектив нового человека.

• Повышает уверенность в себе. Быстрая адаптация сотрудников позволяет заполучить уверенность в себе, а также обеспечить наилучший результат работы. Человек, имея успех среди коллег, способен проявлять свои лучшие стороны на работе — обеспечивать превосходное качество, в том числе за счёт взаимодействия в тандеме с другим специалистом.

• Позволяет проявить свои способности. Отсутствие строгих рамок и ограничений, а также поддержка со стороны коллег и начальства позволяет каждому сотруднику проявить все свои лучшие стороны. Он может начать креативить, изучать новые методы взаимодействия с клиентами, разрабатывать наиболее эффективные методики взаимодействия с заказчиками.

• Помогает получить компании максимальную прибыль. Применение наиболее эффективных решений, которые зачастую характеризуют полную адаптацию сотрудников, позволяет значительно приумножить приток организации. В слаженном коллективе всё работает как швейцарские часы — без перебоев и сложностей. Взаимопомощь в таких ситуациях — основа трудовой деятельности, ведь каждый сотрудник стремится помочь друг другу, чтобы достичь наилучшего результата.

• Эффективно борется со сложностями взаимодействия с персоналом. В большинстве случаев HR выбирает такие методы адаптации, при которых каждый специалист находит свою работу вторым домом, в котором его понимает каждый. В этом и заключается особенность трудовой деятельности управляющего персоналом.

• Грамотно распределяет рабочую силу, в соответствии с особенностями компетенции и профессионализма работников. Взвешивая каждый нюанс, эйчар снижает риски банкротства компании до минимума, ведь только благодаря грамотному подходу сотрудников и корректному исполнению своих обязанностей штат обеспечивает лучший порядок оказания услуг.

• Минимизация возможности появления психологической травмы. При проведении правильной адаптации люди не будут испытывать психологические проблемы, а эйчар сможет исключить всевозможные неприятные последствия в виде психосоматических нарушений, которые прямо или косвенно будут влиять на работоспособность.

• Возможность продвинуть достойных сотрудников по должности. Специалисты, хорошо справляющиеся с поставленной перед ними работой, могут добиться лучших результатов в продвижении по карьерной лестнице. В большинстве своём они могут рассчитывать на высокую должность с хорошей оплатой.

Как оценить адаптацию персонала

Оценка адаптации персонала должна быть объективной и непредвзятой. Для достижения наилучшего результата рекомендовано использовать таблицу, в которой возможно будет провести параллель между сотрудниками и их успехами. В дальнейшем эту же таблицу возможно использовать не только при введении нового эксперта в коллектив, но и повышении. А чтобы правильно всё сделать, следует опираться на несколько потенциально важных критериев.

• оценка по 10-ти и 20-балльной шкале — решение, позволяющее грамотно провести оценку, особенно, в сравнении с 5-балльной системой оценивания;

• разбивка на важные и второстепенные моменты — принципиальный аспект, с которым каждый эйчар получает возможность выбрать из всего многообразия проблем наиболее весомые (проработав их досконально, можно будет обеспечить наилучший исход событий);

• проводить исследование при введении специалиста в работу и спустя время — через 1, 3, 6+ месяцев. Этого времени вполне достаточно для полной адаптации.

Основные проблемы новых сотрудников

Почувствовать себя комфортно на новом месте могут мешать объективные причины:

• Нехватка знаний о производственных процессах, источников для быстрого их изучения.
• Равнодушное отношение коллектива, холодное управление руководства.
• Недостаток практики, отсутствие доступа к быстрому её получению.
• Дезориентация на территории, растерянность при поиске нужного отдела или сотрудника.

Не у всех организаций есть оформленный адаптационный план.

Поэтому при трудоустройстве стоит спросить:

• будет ли за новичком закреплён наставник;
• понятно ли организован первый день на новом рабочем месте;
• насколько чётко сформулированы задачи на время испытательного срока.

Новая обстановка — это выход из зоны комфорта. Новичок испытывает неуверенность и страх, даже если программа перемен позитивная. Многие увольняются, не проработав и года, из-за некомфортной психологической обстановки, субъективных личностных переживаний, на которые в компании не обратили внимание.

7.8. Адаптация персонала

Цели и этапы адаптации

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Положение об адаптации персонала

1.1 Настоящий стандарт регламентирует действия по проведению адаптационной работы с вновь поступающим персоналом или персоналом приступившим к работе в на новом рабочем месте либо в измененных условиях труда ООО «Торговый дом «Крестьянка» (далее Общество).
1.2 Положения стандарта подлежат применению всеми руководителями Общества.
1.3 Ответственность за поддержание настоящего стандарта в актуальном состоянии возлагается на менеджера по административным вопросам.

2. Определения
В настоящем СТП применяют следующие термины с соответствующими определениями:
адаптация персонала — это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями;
адаптант — человек, приспосабливающийся к новым условиям ;
сработанность с коллективом — основные критерии: понимание адаптантом прописанных и не прописанных норм и правил поведения и взаимодействия, действующих в коллективе, целей работы коллектива.

3. Сокращения
В настоящем стандарте применяют следующие сокращения:
НД — нормативный документ;
ООО — Открытое акционерное общество;
СП — структурное подразделение
СТП — стандарт предприятия;
УК — Управление кадров.

4.5.1 Адаптация считается полноценной, если достигнуты следующие цели:
1) Профессиональная подготовка (овладение специальностью):

1. знание требований технологии выполняемых работ;

2. устойчивое выполнение норм выработки;

3. высокое качество выполнения работ;

2) Соблюдение норм жизни коллектива:

1. дисциплинированность и организованность (отсутствие прогулов и опозданий, нарушений технологической дисциплины, правил техники безопасности);

З) Социальная активность адаптанта:

1. хозяйское, бережливое отношение к частной собственности;

2. экономии сырья, электроэнергии, топлива, материалов.

4.5.2 По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник оформляет и представляет «Отзыв» коммерческому директору (см. Приложение Б) для рассмотрения вопроса о завершении испытательного срока.
Наставник сдает «Отзыв» коммерческому директору в указанный срок и в графе «рекомендации» отмечает уровень готовности молодого специалиста.
4.5.3 Коммерческий директор рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

1. о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

2. о дальнейшей профессиональной подготовке;

3. о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

4.5.4 В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным, а все материалы коммерческий директор передает менеджеру по административным вопросам для формирования личного дела нового сотрудника.

Приложение А
(обязательное)

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение.

Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

От чего зависит акклиматизация

На процесс влияют следующие факторы:

• готовность компании принимать новичков;
• размеры штата. Если компания состоит из 5-10 человек, то адаптацию принято проходить в неформальном формате;
• наличие корпоративной культуры. Многое зависит от ее наличия, стройности, проработанности программ адаптации;
• состояние психологического климата. Если новичка принимают без негатива, он быстрее приступит к самостоятельной работе;
• применяемые методы управления на всех уровнях;
• мотивация новичка. Многое зависит от того, сколько он планирует проработать в компании;
• предложенная должность. Если новому сотруднику предстоит стать руководителем или ответственным работником, ему предстоит освоить значительный объем знаний, привыкнуть к ответственности. Соответственно, и на адаптацию потребуется больше времени;
• личность самого новичка. Важен его интеллект, полученное образование, способность общаться на одном языке с другими сотрудниками;
• наличие у принятого сотрудника необходимых компетенций и знаний.

№2. «Адаптация нормам»

«Адаптация нормам» — это процесс усвоения и принятия корпоративной культуры и ценностей, а также норм и принципов отношения к работе.

В эту адаптацию входит усвоение норм, правил, корпоративной культуры, принципов, парадигм. Глобально, это все можно назвать правилами «добра и зла», которые должны знать и соблюдать все сотрудники. В рамках этой адаптации сотрудник начинает понимать:

• что бывает за дисциплинарные нарушения (опоздания, матерню, …);
• что бывает, если задание не выполнить в срок и/или не выполнить в нужном качестве;
• что нужно делать, если в ходе выполнения задания появляется проблема (блокер);
• … .

Оценка эффективности адаптации персонала

По мере осуществления процедуры адаптации персонала возникает необходимость в оценке эффективность проведенных мероприятий. Как правило, методы оценки адаптации персонала включают два основных объекта оценки:

• успешность сотрудника на испытательном сроке;
• эффективности организации системы адаптации.

В качестве метода оценки адаптации персонала многие компании используют:

• KPI и ключевые показатели эффективности;
• управление по целям (managment by objective);
• компетентностный подход для оценки.

Наиболее эффективными критериями оценки адаптации персонала будут критерии, которые включают конкретные результаты — исчисляемые, измеримые и очевидные. Удовлетворенность нового сотрудника процессом адаптации можно ранжировать по следующим показателям:

• удовлетворенность сотрудника должностными обязанностями;
• оценка его вовлеченности в новый коллектив и должность;
• удовлетворенность работника отношениями в команде;
• качество коммуникаций между сотрудником и линейным руководителем;
• общие знания и принятие корпоративной культуры организации.

Обычно такой анализ проводят через 3, 6 и 12 месяцев после приема сотрудника на работу. Оценка сотрудника по результатам испытательного срока может носить формализованный или неформальный характер и включать:

• формальную аттестацию по итогам испытательного срока;
• неформальную обратную связь от руководителя, наставника, ментора;
• серию тестовых заданий и экзаменов.

Об эффективности процесса адаптации можно судить по определенным показателям. Вход в организацию и в должность прошел успешно, если:

• через 6 месяцев после трудоустройства работа для сотрудника не вызывает чувство стресса, тревожности и дискомфорта. Он владеет знаниями о своих функциональны задачах и выполняет должностные обязанности в срок и с требуемым качеством;
• получен необходимый объем корпоративных и профессиональных знаний и компетенций, требующихся для самостоятельного выполнения работы;
• сотрудник действует в соответствии с установленными требованиями и корпоративными нормами;
• есть желание совершенствоваться в профессии;
• работник чувствует себя частью коллектива;
• сотрудник связывает свое профессиональное будущее и возможности карьерного роста с вашей организацией;
• успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• у сотрудника есть чувство, что к его мнению прислушиваются;
• установлены дружеские взаимоотношения с членами коллектива и неконфликтные отношения с группой.

Безусловно, в конечном счете, основным показателем эффективной адаптации является полноценное выполнение новым сотрудником поставленных перед ним задач и его желание продолжить свое трудоустройство в данной организации.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Похожие записи:

• Какие законы о недвижимости заработают в 2023 году
• Расчет алиментов: примеры и калькулятор
• Наследники — в очередь: как разделить недвижимость без завещания