Ошибки при создании отдела продаж: что точно нельзя делать

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Ошибки при создании отдела продаж: что точно нельзя делать». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Нет портрета покупателя

2. Не проводится XYZ-анализ

3. Менеджер не ощущает личную ответственность

4. Ошибки при построении отдела продаж

5. Развитие отдела продаж

6. Ошибка 5. Не уточнять у клиента особенности сделки

7. Ошибки в построении отдела продаж

8. Работа с клиентской базой вашей компании

9. Руководители и HR менеджеры обратите на это внимание!

10. Что такое алгоритм и скрипт продаж?

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Нет портрета покупателя

Если вы не знаете, что из себя представляет идеальный клиент, наверняка менеджеры тратят свое время впустую. Сотрудники не понимают, кого брать в работу, а кого отсеивать. В итоге в воронку проникают либо неплатежеспособные лиды, либо те, кто не купит продукт по другим поводам. По той же причине руководитель отдела продаж (РОП) затрудняется с прогнозированием, так как из-за смешивания целевых и нецелевых клиентов в статистике нельзя точно подсчитать конверсию.

Решить проблему легко: создайте профайл «идеального покупателя», в котором будет детально указана такая информация, как отрасль клиента, размер компании, которую он представляет, кем является лицо, принимающее решение (ЛПР), и признаки того, что лиду ваш продукт и правда будет полезен.

Отдельно составьте список «красных флагов», то есть признаков того, что клиент вам не подходит:

ставит акцент на цене, а не на продукте;
не готов на звонок или личную встречу;
доволен решением от конкурентов;
агрессивен или позволяет себе хамство;
настойчиво хочет получить решение срочно;
не является лицом, принимающим решения.

Не проводится XYZ-анализ

XYZ-анализ обычно применяется к товарам и дает возможность оценить уровень сезонности спроса на товарные позиции в тот или иной период. В рамках метода товары делятся на три категории:

группа Х. Коэффициент вариативности у этих товарных позиций от 0 до 10 %. Это значит, что на них действует устойчивый спрос, а значит, можно с точностью посчитать, как много товара можно закупать так, чтобы не было дефицита, но и склады не занимались просто так;
группа Y. Коэффициент вариативности лежит в диапазоне от 10 до 25 %. Спрос в отношении таких товаров есть, но он непостоянный. Это затрудняет прогнозирование поставок. Нужно разбираться, что влияет на волнения спроса: сезонность, плохая реклама или что-то еще;
группа Z. Коэффициент вариативности у товаров из этой группы превышает 25 %. Спрос на них случайный и практически не поддается прогнозированию. Такие позиции необходимо или выводить из ассортимента, или максимально сокращать количество товаров на складе.

Менеджер не ощущает личную ответственность

Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам.

Стремление уступить клиенту во всем. Клиентоориентированность похвальна, но может быть доведена до абсурда. Особенно это характерно для сотрудников с внешней референцией. Для начала стоит постараться убедить сотрудника в том, что чрезмерная уступчивость может вызвать сомнение со стороны клиента или подорвать его доверие к продавцу или товару.

Вот почему каждый руководитель должен четко осознавать, на каком этапе развития находится компания, которая пришла к решению о создании эффективного подразделения по продажам.

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

Для связи с клиентами мы используем собственную телефонию Ringostat. Так как она связана с CRM, то система понимает, когда звонит клиент, по которому уже есть сделка. Платформа находит в CRM ответственного менеджера и направляет вызов на него.

Имея перед собой конкретные цифры, вы сможете совершенствовать свои бизнес-процессы. Например, если ежедневная прибыль вашей компании будет далека от желаемой величины, вы поймете, что ваши текущие тактики продаж уже не работают, и начнете искать им замену.

Некоторые слишком упрощенно понимают задачу. Мол, зачем заморачиваться? Выделяешь офис, нанимаешь персонал, выделяешь каждому сотруднику стол, кресло, компьютер и телефон – и пусть себе названивают клиентам, повышают продажи! Что тут сложного?

Тем не менее, многовековой опыт гигантских концернов и успешных стартапов, помноженный на современные наработки, позволит вам пройти все этапы построения отдела продаж.

Бессмысленно тратить деньги, увеличивая рекламные бюджеты, если отдел продаж не отрабатывает должным образом заявки и попросту их “сливает”.

Нередкая история, когда человек звонит в компанию, но не может конкретно объяснить, что ему нужно, или вообще описывает неправильно. Допустим, по факту нужна IP-телефония, а человек говорит: «Мне нужно звонить из Украины в Беларусь». Или говорят, что хотят подключить сквозную аналитику, а на самом деле нужен коллтрекинг.

Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно?

Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат?

Прочитав эту статью, вы должны понять главное, что, прежде чем инвестировать свое время и деньги в создание отдела продаж, вы должны принять целый ряд правильных решений, которые оградят вас от вышеперечисленных ошибок.

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели.

Хорошенько спланировав свои действия, вы можете быть уверенны, что вы попадете 10% лучших предпринимателей, которые построили отдел продаж в качества главного актива своей компании.

Ошибка заключается в том, что никакого собственно «управления» в отделе продаж не существует. «Ручной режим» предполагает включение руководителя в каждую ситуацию для принятия решения о варианте поведения сотрудника.

Так как любой бизнес ориентирован на получение прибыли, отдел по сбыту нацелен на постепенное увеличение объема торговли.

При этом, как показывает практика, на большинстве предприятий нет утвержденных должностных инструкций, в которых были бы четко прописаны функциональные обязанности для каждой должности. И не потому, что некому эти инструкции подготовить – просто такой подход дает возможность экономить на персонале, поручая выполнение тех или иных видов работы сотрудникам, которые за нее не отвечают.

Когда вы внимательно выслушаете своих клиентов, и вам представится возможность высказаться, не стоит вдаваться в излишние подробности своего оффера. Например, если вы помогаете какой-либо компании в разработке интернет-маркетинговой стратегии, не стоит объяснять им, как работает сервис AdWords, в чем заключается сущность линкбилдинга или какова специфика продвижения в социальных сетях.

Клиенты платят вам не за ваши знания, а за готовые решения. Потому не стоит перегружать их головы лишней информацией. Главный вопрос, который их интересует, – как вы сможете решить их проблемы. Если им понадобятся дополнительные сведения, они сами потребуют их. В общем, не стоит бежать впереди паровоза и сообщать клиентам детали, которые их в большинстве случаев не интересуют.

Ваша встреча с потенциальным клиентом может иметь разные исходы. В лучшем случае, вы сможете убедить его в пользе своего продукта и сразу же заключить с ним сделку. Какой бизнесмен не мечтает об этом?

Однако не всегда все получается с первого раза, и это не повод отчаиваться. Даже если клиент «не клюнул» на ваше предложение сразу, вы можете договориться с ним о повторной встрече в будущем.

Если же вы поймете, что клиент вовсе не заинтересован в ваших услугах, вы можете извлечь выгоду и из этой ситуации. Попросите его порекомендовать ваши услуги своим знакомым и коллегам. Таким образом, вы сможете привлечь в свою компанию новых клиентов.

Как видите, безвыходных ситуаций не бывает. Будучи разумным предпринимателем, вы сможете обернуть все обстоятельства в свою пользу. Главное – мыслить масштабно.

Ошибки при построении отдела продаж

Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков.
Отсутствие четких финансовых целей на каждый период.
Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.
Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы.
Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.
Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее.
Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM).
Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер.

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров:

количество новых клиентов и стабильность потока;
средний чек — в идеале постоянно растет;
объем повторных продаж;
оборот и прибыль.

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать.

Ошибка 5. Не уточнять у клиента особенности сделки

Выяснить особенности сделки — бюджет, сроки, дополнительные условия — тоже часть этапа выявления потребности. Ответы клиента помогут выстроить правильную тактику работы с возражениями.

Если на вопрос про срок сделки клиент отвечает: «Вы знаете, мы просто решили понять, сколько это стоит», — очевидно, что сделка пока не «живая». Тогда можно задать следующий вопрос: «От чего зависит ваше положительное решение?» Это побудит потенциального клиента рассказать важные детали, а компании — сделать клиенту более интересное предложение.

Решение: Обозначить менеджерам важность вопросов «в какие сроки хотите купить?», «какой бюджет?», «сколько денег можете выделить?». Обязательно проверять и оценивать, как менеджеры задают эти вопросы.

Ошибки в построении отдела продаж

1. Отсутствие оцифровки — нет статистики, регламентов и стандартов

Это тот случай, когда человек утверждает «да, я продаю», но в то же время не может объяснить свою методику. Происходит это из-за отсутствия оцифровки. В ситуации, когда носителем всей информации и опыта становится собственник, при введении сотрудника в должность он передает ему информацию устно. И в этом есть огромный риск — теряются важные подробности из-за отсутствия структуры и опорных документов. Сотрудник запоминает только то, что услышал, либо то, что ему выгодно.

Получается игра в «сломанный телефон», где нет синхронизации в подаче информации. От непонимания сотрудник не только совершает ошибки и не дает результатов, но и расстраивается, что приводит к формированию негативного опыта и множеству претензий с обеих сторон.

Решение — оцифровка всех своих действий. В арсенале тех, кто выстраивает ОП, как минимум должны быть:

книга по продукту, которая помогает опираться на него и понимать ценность (в ней описаны достоинства и выгоды, вопросы, которые продукт помогает решить, для кого предназначается и как предоставляется, сколько стоит и какие тарифы возможны);
сценарии переговоров для понимания каждого действия (подразумевает оцифровку всего пути клиента — от появления интереса до оплаты. В данном случае пары-тройки скриптов недостаточно. Желательно дать подробное описание конкретным целевым действиям);
регламенты отчетности для отслеживания эффективности работы (в минимальном формате достаточно отчетности по воронке продаж).

Какая роль IP-телефонии и контроля разговоров менеджеров в отделе продаж? Телефонные переговоры – составная часть любой сделки и от того, как менеджер общается с клиентом, часто зависит ее результат. Прослушка звонков позволяет руководителю вовремя выявлять ошибки в разговоре и корректировать сотрудников. Также она дает возможность контролировать недобросовестных работников. И еще один плюс в пользу прослушки – на основании записанных разговоров составляются скрипты продаж.

Организация системы прослушки состоит из нескольких этапов:

Подключение IP-телефонии и интеграция с CRM – это позволит хранить разговоры в карточках клиентов;
Составление листов развития, по которым оценивается качество ведения разговоров. Это протокол, который оформлен в виде таблицы и помогает менеджеру вести разговор по определенным стандартам;
Непосредственно прослушка каждого менеджера случайным образом, хотя бы по два разговора в день;
Создание базы данных хороших и плохих звонков для дальнейшего обучения сотрудников.
Использование качества разговоров в составе KPI в мотивации менеджеров.
Ведение статистики по звонкам по каждому сотруднику в CRM.

Запись разговора поможет разобраться в конфликтной ситуации и даже выступить адвокатом менеджера, если клиент неправ. А в общем по отделу прослушка повышает качество общения менеджеров с клиентами, и увеличивает продажи.

Если вы долго не можете закрыть вакансии, а замена текущего персонала просто катастрофа – у вас не организован подбор новых сотрудников. Этот процесс, особенно в крупных компаниях, должен идти непрерывно. По статистике, менеджер задерживается на одном месте не более двух лет, поэтому, чтобы компания не осталась без опытных продавцов, нужна постоянная преемственность персонала.

Как правильно подбирать кадры?

Определите количество необходимых менеджеров в зависимости от планов, целей и задач.
Составьте портрет будущего сотрудника со всеми требуемыми качествами и навыками.
Разместите вакансию на одном из сайтов по поиску кадров с подробным описанием обязанностей и условий работы. На практике, из 100 откликнувшихся на вакансию только два кандидата проходят испытательный срок.
Во время собеседования проверьте навыки кандидатов по решению конкретных задач, смоделируйте ситуации. Протестируйте их знания техник продаж, личные качества.
Когда менеджер принят на работу, обеспечьте ему возможность карьерного роста. Компания должна заниматься обучением персонала, повышением его квалификации. Это увеличит лояльность сотрудников и период их жизни в организации.

Успех в любой сфере деятельности невозможен без тщательно разработанного плана. Представьте, что вы поставили перед собой цель – выучить английский язык. Звучит слишком туманно, не так ли? Во-первых, непонятно, к какому сроку вы планируете достичь своей цели; во-вторых, остается загадкой, как вы будете оценивать свой прогресс. Если ваша цель будет слишком размытой, то вы постоянно будете откладывать ее на потом.

Если же в ваших планах будет больше конкретики, то велика вероятность того что вы все-таки начнете воплощать его в реальность. «Выучить английский в течение ближайших трех лет, чтобы потом работать за границей» – уже намного лучше.

Однако ваш общий план должен также разделяться на промежуточные этапы, чтобы вы знали, какие именно шаги вам нужно предпринять в данный момент. В случае с английским языком, они должны звучать следующим образом: «Посещать языковые курсы три раза в неделю» или «Заниматься дома каждый день по полчаса».

В сфере бизнеса, размытые планы вообще недопустимы. Ведь вы нацеливаетесь на конкретную прибыль, выраженную в цифрах, а не на абстрактный доход. Поэтому целевая прибыль, которую вы стремитесь получить, например, через 5 лет, должна разделяться на ежегодную, ежемесячную, еженедельную и даже ежедневную прибыль.

Допустим, ваша цель – заработать 5 миллионов рублей за 5 лет. Тогда ваши промежуточные цели будут выглядеть следующим образом:

Заработать 1 миллион рублей в год;
Заработать 83 333 рубля в месяц;
Заработать 20 833 рублей в неделю;
Заработать 2976 рублей в день.

Разумеется, ваш доход не всегда будет совпадать с этими цифрами. Главное, чтобы он не сильно отличался от них в меньшую сторону.

Пословица «слово – серебро, молчание – золото» особенно актуальна в сфере продаж. Большую часть времени, вы должны слушать своих клиентов, а не рассказывать им о преимуществах своих товаров и услуг.

На таких сотрудников, если их удается найти, руководство возлагает большие надежды, однако в большинстве случаев в скором времени они развеиваются. Причины этого также достаточно прозрачны. Во-первых, выбранный по таким критериям менеджер, скорее всего, точно так же уйдет и из этой компании, как только получит следующее выгодное предложение. Во-вторых, действительно классных коммерсантов не отпускают, должным образом заботясь об их мотивации. А в-третьих, профессиональные продавцы обычно добиваются хороших результатов благодаря развитым навыкам общения и убеждения клиентов, не акцентируя внимание на поэтапном развитии торгового персонала.

Эффективность работы отдела продаж сложно отследить без эффективной CRM-системы. Базу, которая ведется в Excel, можно украсть, перепродать конкурентам, или использовать для запуска похожего бизнеса.

Кроме того, когда менеджер сам вносит свои показатели в файл Excel, вы не видите все цифры и не можете принимать правильные управленческие решения, предупреждает Сергей Костенков.

В CRM должны быть доступны все качественные и количественные показатели, с отстающими сотрудниками эксперт советует проводить совещания, чтобы дисциплинировать отдел продаж.

В то же время важно не переусердствовать с контролем и не требовать от продавцов ежедневных отчетов.

Если сотрудники подобраны правильно и создана команда, в которой нет внутренней конкуренции, то контролировать можно очень креативно – например, собраться вместе в неформальной обстановке и обсудить планы на будущее, – считает Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions.

Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам. Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер», считает, что на менеджеров по продажам часто перекладывают слишком много дополнительных функций, сопутствующих сделке, из-за чего компания теряет в деньгах.

Сотрудник тратит время на непрофильные задачи — общение с поставщиками, логистику, документооборот, ищет машины, готовит договоры, решает проблемы с поставщиками, не может обработать все запросы клиентов и приносит компании меньше денег, чем мог бы.

Анна Найш уверена, что дополнительные обязанности, не связанные с продажами, — такие как отчетность и подготовка презентаций, на самом деле демотивируют продавцов и мешают им продавать. По мнению эксперта, лучше не смешивать обязанности сотрудников, которые нацелены на процесс и на результат.

Эффективнее всего формировать отдел продаж из людей, ориентированных на результат, а сотрудников, которым интереснее процесс, ставить на сопровождение клиентов, — объясняет Анна Найш. – Первые нацелены на подписание договора, предложение дополнительных услуг, вторым достаточно проведения встреч и разовых продаж.

После того как начальный этап пройден, продажи лучше делегировать профессионалам, так как непрофильные сотрудники не всегда понимают, как меняются потребности клиентов и как можно работать с ними дальше.

«В стартапе на начальном этапе продажами действительно занимаются все, и особенно руководитель: крупные сделки, как правило, завязаны на его харизме, энергии и нетворкинге, — считает Анна Найш. – На раннем этапе это понятно и логично, но важно вовремя заметить, когда наступил следующий этап развития, и начать перестраивать процессы и структурировать их. Когда сотрудник не из отдела продаж приводит клиента своим именем или харизмой, он просто не знает, как работать с ним дальше, потому что это не является его профессиональной деятельностью. После заключения сделки непрофильные сотрудники возвращаются к своим непосредственным обязанностям, и клиенты просто уходят или не покупают дополнительные услуги».

Редко попадаются универсальные солдаты, которые готовы и «в холодную» звонить, и «пробивать» секретарей, и просчитывать тендеры, и при этом качественно реализовывать сделки, вести сложные и долгие контракты, — предупреждает Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza.

Эксперт советует разделять роли между:

Разведчиками (находят базу)
Хантерами (добиваются сделки и передают её в «фермерский» или сервисный отдел)
Фермерами (взаимодействует с клиентом).

Для ведения крупных сделок в больших организациях нужны key account-менеджеры.

Бывает, что руководитель не знаком с актуальным ассортиментом, он не анализирует динамику входящих обращений, не предлагает инструменты стимулирования продаж, не контролирует ритмичность продаж, и подчиненные ему не доверяют.

Одна из самых серьезных ошибок руководителя — изначально неправильно настроенный подбор сотрудников. Компания нанимает сотрудников, не проверяя их личные и профессиональные качества, вкладывает в них ресурсы, но не получает никакого результата.

В идеале уже на этапе собеседования должно быть понятно, способен ли человек продавать или нет. Оценить уровень продавца поможет опросник с вопросами на оценку личных качеств и деловая игра во время собеседования.

Если руководитель не дает менеджерам сценариев работы с клиентами, надеясь на их импровизацию, он сильно рискует.

Вы платите сотруднику слишком много, хотя могли бы сэкономить, если бы взяли менее опытного, но хорошо обучаемого специалиста, — говорит Сергей Костенков. – Сначала обкатайте сценарий работы с клиентами самостоятельно, а потом берите менеджеров и отдавайте им в работу ваш сценарий.

Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег», считает, что при запуске отдела продаж важно нанять опытного руководителя с опытом продаж онлайн и офлайн. «В случае телефонных продаж нужно уметь играть интонациями голоса, подстраиваться под настрой собеседника».

Многие предприниматели полагают, что успех их бизнеса зависит от наличия у них отдела продаж, в котором работают менеджеры с большим опытом работы. Отчасти и по большом счету это действительно так. Однако совершенно недостаточно просто набрать сотрудников в отдел и ждать, что бизнес начнет развиваться сам по себе, а реализация автоматически будет расти.

Эффективность бизнеса зависит не только от этого, но и от множества других факторов – конъюнктуры рынка, конкурентного окружения, состояния законов и нормативно-правовых актов, от правильно выбранных и реализованных маркетинговых и рекламных мероприятий и т. д.

Часто встречается и обратная ситуация: если бизнес развивается не так, как запланировано, не все амбиции предпринимателя реализуются, он склонен винить в этом своих продавцов. Якобы те не умеют продавать, плохо стараются, находят множество других причин. Хотя в действительности причиной невыполнения планов может стать все, что угодно, не связанное непосредственно ни с реализацией, ни с менеджерами.

При формировании отдела, а также при его работе, предприниматели зачастую допускают ошибки, которые впоследствии приводят к снижению эффективности бизнеса. Поэтому важно выявить эти ошибки, если они есть, исправить их. И сделать это необходимо, как можно раньше

Часто случается такая ситуация, когда, приняв на работу нового сотрудника и, самое главное, удостоверившись, что тот имеет опыт, ему вручают прайс-лист или каталог и сразу, с первого же дня, отправляют «в поле».

В крайнем случае, менеджеру детально опишут территорию его работы, расскажут, где и какие торговые точки расположены или покупатели, сколько их нужно в течение дня обойти и т. д. При этом о самом товаре толком не расскажут.

Далее получается так, что новенький продавец приходит к очередному потенциальному покупателю, показывает тому товар, предлагая его купить. А когда у собеседника возникают вполне логичные уточняющие вопросы, продавец ответить не может. А вопросы действительно важные:

Прочему он должен купить именно этот товар?
Чем он лучше тех, что продают конкуренты?
Какие отличительные характеристики и преимущества товара?

В итоге потенциальный покупатель реальным так и не станет. А мог бы – если бы руководство фирмы более внимательно отнеслось к первоначальному и последующему (постоянному) обучению менеджеров по продажам.

Соответственно, ему самому приходится проводить элементарные или более сложные исследования рынка, проводить наблюдения и так далее для того, чтобы знать, в каком конкурентном окружении ему приходится работать.

Если это так, то, во-первых, он выполняет чужую работу. Во-вторых, он выполняет эту чужую работу (например, маркетолога) не так хорошо, как если бы ее выполнил тот, кто должен. В-третьих, менеджер тратит на это время и ресурсы, которые должен тратить на свою работу.

Это проявляется в том, что предприниматель полагается, во-первых, на опыт работника: раз опытный, значит, умеет продавать. Во-вторых, руководитель фирмы может вообще ни на что не полагаться: мол, раз пришел человек на работу продавать, значит, сам и разберется. Это глубокое заблуждение.

Дело в том, что эффективность зависит во многом именно от техники продаж. Опыт, конечно, имеет значение. Однако необходимо учитывать и то, что техники продаж отличаются друг от друга в зависимости от разных факторов:

Что продается: продукты питания, промышленные товары, автомобили, косметика, другая продукция.
Сегменты покупателей с разным уровнем дохода.
Товары повседневного спроса, широкого потребления и эксклюзивные товары продаются по-разному.

Кроме того, техники продаж постоянно совершенствуются, появляются новые приемы. Обучению техникам необходимо уделять должное и постоянное внимание.

Многие предприниматели считают, что если в продажах есть проблемы, то достаточно поменять руководителя отдела, и реализация тут же увеличится. Не всегда бывает так, иногда наоборот: директор фирмы назначает нового начальника отдела или коммерческого директора, более опытного и грамотного, умеющего, а финансовые показатели начинают падать еще сильнее.

Причины могут оказаться совсем в другом, например, в неэффективных бизнес-процессах внутри организации. Поэтому нужен более тщательный анализ. Нельзя делать выводы, основываясь лишь на кажущихся очевидными фактах.

У многих бизнесменов бытует такое мнение, что, если сотрудники того или иного отдела не справляются с работой, не выполняют план, значит, набрали на работу недостаточно компетентных специалистов. А виноваты в этом якобы сотрудники отдела по работе с персоналом, отдела кадров.

Здесь опять, как и в предыдущей ошибке, речь идет о слишком поверхностном анализе, когда вывод может быть (не обязательно, кстати) не совсем точен и верен. Необходим более тщательный и подробный анализ ситуации.

Многие предприниматели и руководители организаций уверены, что если от них кто-то уходит, то только те, кто не справляется со своими обязанностями. На самом деле это бывает и так, и не совсем так.

Во многих фирмах нет четко прописанных должностных инструкций, в которых подробно описано, кто и что должен делать. Порой предприниматели не делают таких инструкций в целях экономии: частенько можно тому или иному сотруднику поручить работу, которая для него не свойственна, вместо того, чтобы нанять для этого узкого специалиста, который и будет эту работу выполнять.

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
Узнать ожидания от вас как от менеджера.
Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
Как работать с другими менеджерами?
Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
Спросить совет, что делать в первую очередь.
Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

Работа с клиентской базой вашей компании

Клиентская база — это база данных компании, содержащая все необходимые сведения о существующих, бывших и потенциальных клиентах. Это не просто список клиентов и «мертвый» перечень на бумаге, а некий «живой организм», дающий возможность проведения анализа по всем необходимым направлениям.

Хорошо организованная клиентская база позволяет хранить и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости покупки, частоте закупок клиентами, стоимости приобретенных дополнительных товаров или услуг, сумме скидок и т.д. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи и управлять ими, а также вести клиентов.

Если у вас нет такой клиентской базы, то у вас нет системы продаж.

Руководители и HR менеджеры обратите на это внимание!

Когда HR менеджеры говорят, что сотрудникам нужно повышать зарплату и тогда у них вырастет производительность труда, это неправда. Да, она может вырасти, но не значительно, и в целом через два месяца все «плюшки» и повышение зарплаты снова нивелируются и будут восприняты как должное. «А что вы можете предложить ещё?» – это будет следующий вопрос ваших сотрудников. Поэтому, работать нужно не в сторону повышения удовлетворённости трудом, а в сторону повышения мотивации к труду и интереса.

Так вот, для того чтобы мы понимали, с чем имеем дело на начальном этапе развития, нам необходимо измерить нашу мотивацию. Вообще, измерение мотивации – это сложный процесс, который включает в себя какие-то непрямые проективные методики. Потому что, если ты подойдёшь к сотруднику и спросишь мотивирован ли он к работе, он ответит, что да, все с ним в порядке, и он любит свою работу. На самом деле, это может быть неправда.

Что такое алгоритм и скрипт продаж?

Использование скриптов в продажах предполагает составление полноценной стратегии для разговора с клиентом. Она включает в себя базовый набор эффективных тезисов, ключевых вопросов и реплик. Все они нацелены на формирование правильного направления беседы. Придерживаясь скрипта, продажник может незаметно манипулировать поведением собеседника и подводить его к выгодным для бизнеса заключениям.

Если продажник не использует заранее проработанные скрипты, то с точки зрения клиента он выглядит неподготовленным и незаинтересованным. Это вызывает снижение покупательской способности клиентов бизнеса.

Следует понимать, что скрипты в продажах не предполагают жёстких рамок и требований. Они лишь наглядно демонстрируют идеальную структуру разговора с посетителем.

Выступая в качестве руководства, скрипты способны подготовить менеджеров к любым неожиданным ситуациям и вопросам клиентов. Когда продавец сосредоточен и уверен в себе, покупатели охотнее расстаются со своими деньгами и покидают торговую точку довольными и счастливыми.

Как делать не надо?

Разрабатывая систему мотивации, предприниматели часто наступают на одни из двух грабель:

Дают продавцу слишком высокий оклад. Продавца этот оклад устраивает. У него нет мотивации энергично работать, чтобы заработать к этому окладу бонус за количество продаж.
Дают бонусы за работу, которая не имеет прямого отношения к продаже. Продавец начинает зарабатывать бонусы, за счёт того, что аккуратно оформляет контакты в CRM или делает большое количество звонков, а не за счёт продаж. Компания теряет в деньгах, но бонусы менеджеру исправно платит. Эта проблема часто случается, когда в компании «продавец-оркестр».

Однажды я работал с компанией, в которой были организованы вебинарные продажи. Продавец проводил бесплатный вебинар. Участники вебинара оставляли заявки. Продавец прозванивал заявки и продавал участникам основной продукт компании.

Система мотивации была такой: во-первых, продавец получал фиксированное вознаграждение за каждый проведённый вебинар; во-вторых, ему полагался % с продаж по заявкам с вебинара.

В результате продавец проводил по 20-30 вебинаров в месяц (очень радуя этим своё руководство), но обработкой заявок почти не занимался, соответственно, с вебинаров никто не покупал. Для продавца было значительно проще собрать и провести вебинар, чем потом продать продукт. Да и сумма, которую он зарабатывал на проведении, его устраивала.

Здесь сразу две ошибки:

Лидогенерацией и Продажами занимается один человек – продажник-оркестр. Надо, чтобы вебинары проводил один (KPI – количество собранных заявок), а заявки обрабатывал – другой (KPI – объём продаж).
Система мотивации вознаграждает за результат, не имеющий прямого отношения к объёму продаж.

А как правильно делать?

Для любого владельца бизнеса идеальный продавец – это человек без зарплаты, который получает фиксированный % от проданного. Продал, забрал свои 15%, все довольны:

Предприниматель легко посчитает UNIT-экономику.
Продавец получает у компании деньги только тогда, когда приносит ей деньги.

Однако для продавца идеальная вакансия – это такая, где есть высокий оклад. Чем выше – тем лучше. Так продажнику не нужно беспокоиться о завтрашнем дне. Он понимает, сколько денег принесёт в семью в конце месяца, может планировать свою жизнь.

Поэтому система мотивации компании – баланс между интересами предпринимателя и продавца. Продавец не пойдёт на вакансию, где нет оклада. Но если предприниматель предложит слишком вкусный оклад, то продавец не будет стараться продавать много.

Главный показатель эффективности продавца – количество денег, заработанных им для компании.

Правильная схема мотивации: маленький оклад + высокий % за продажи.

Важно помнить:

«Маленький оклад» и «высокий оклад» – понятия относительные. То, что собственнику кажется маленьким окладом, продавца может полностью устраивать и не мотивировать стараться делать продажи.

Дополнительные показатели, опираясь на которые можно проводить оценку и донастройку работы продавца:

количество продаж
средний чек
конверсия из лидов в покупатели
количество принятых/сделанных звонков